La ley de Packard

El cofundador de Hewlett Packard lanzó una teoría que hoy se considera inapelable entre las empresas que han alcanzado el estatus de "grandes compañías".

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La ley señala que es imposible que una empresa pueda incrementar sus beneficios a mayor velocidad que su capacidad para conseguir el personal adecuado que sostenga ese crecimeinto.

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Y, desde luego, siempre es mejor seguir buscando antes que contratar a la persona equivocada.

Incentivos

Muchas empresas, a la hora de llevar a cabo transformaciones importantes piensan en los incentivos económicos que daran a los directivos y así motivar la transformación.

Los estudiosos señalan que estos incentivos no resultan, en la mayoría de casos, determinantes. De hecho, en muchas empresas lo que se paga a las personas encargadas de realizar importantes transformaciones empresariales es menor de lo que se paga a otros compañeros que trabajan en empresas menos importantes.

Las investigaciones apuntan a que los incentivos no transforman en buenos los comportamientos de la persona errónea. Su función debería ser incentivar a los profesionales adecuados para que permanezcan en las empresas.

Satisfacción y rentabilidad

Las empresas obtienen mejores resultados si sus empleados están satisfechos.

Recientemente, un estudio establece la existencia de una sólida correlación entre estos la satisfacción de los empleados y la rentabilidad de la empresa. En este caso, lo que nos decía la intución estaba en lo cierto.

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Empleados "lastre cero"

Es un término que se está extendiendo rápidamente entre los directores de Recursos Humanos de muchas empresas. El término, cómo no, proviene de Estados Unidos.

Se refiere a esas personas polivalentes, versátiles, empáticos y, sobre todo, que aceptan los cambios sin quejarse, que están dispuestos a viajar o a realizar jornadas maratonianas, sin horarios. Este trabajador, además, está libre de ataduras familiares. No tiene hijos. No está casado. No tiene pareja.

Ante otros candidatos mejor preparados y mucho mejor formados, las personas con "lastre cero" tienen preferencia a la hora de ser seleccionados por los directorses de Recuros Humanos de las empresas.

Intermediarios laborales

Un novedoso método de contratación es el denominado programa de recomendaciones que consiste en que los empleados recomienden a amigos o a familiares para la incorporación a la empresa. .

En cierta empresa, aquel trabajador cuya persona recomendada ha superado las pruebas de selección se le gratifica con una cantidad (500 euros) y al mismo tiempo el empleado que se incorpora a la empresa recibe un regalo Ipod a modo de bienvenida.

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Lo interesante del asunto es que el sistema permite ahorrar casi 30 horas de trabajo por cada recomendado, además del importante ahorro de dinero.

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Colateralmente, al disponer los empleados actuales de la potestad para identificar a personas de su entorno para atraerlas a la empresa, ellos mismos buscan y analizan entre sus conocidos. Lo cual para la empresa implica disponer de personas muy integradas en la empresa, aspecto que redunda en la motivación y en la productividad.
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Retener

Se dice que se necesita unos seis meses para lograr que un trabajador nuevo opere a pleno rendimiento desde el punto de vista del conocimiento técnico.

Sin embargo, se tardan años en lograr que el empleado realmente se empape de la cultura de la empresa y forme relaciones sólidas con el resto de colegas.

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Retener a los empleados es, sin duda, muy ventajoso para la empresa.

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Eneagrama

Es un sistema de reconocimiento de la personalidad (que no está limitado al mundo empresarial: se utiliza mucho en las terapias de pareja) que permite el autoconocimiento y posibilita mejorar las relaciones personales. En otras palabras, es un sistema para comprendernos y para comprender a los demás. De hecho, lo mejor de la herramienta es su extraordinaria capacidad para abordar los conflictos en las relaciones. Ver al otro desde su perpectiva aporta muchísimo.

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La herramienta permite conocer el potencial de cada persona del equipo y trabajar - ya sea individualmente o en grupo - para sacar partido de su personalidad.

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La premisa del eneagrama es que todos tenemos todos los tipos descritos dentro de nosotros. De hecho, el objetivo es lograr utilizar los nueve tipos en función de las necesidades de cada situación. Sin embargo, lo habitual es que sólo se manifieste uno que es el que conforma la personalidad. Especialmente, ofrece muchas claves para que la persona gestione las situaciones de estrés.

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La herramienta consiste en una batería de 144 preguntas que permite determinar con precisión la categoría a la que pertenece cada persona. Cada uno de los nueve eneatipos dan una imagen muy rápida del tipo de persona de que se trata y las personas se sienten rápidamente identificadas.
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Cultura corporativa

La cultura corporativa es todo aquello que subyace bajo la superficie racional y apreciable de una organización. Se manifiesta en muestras distintivas del comportamiento humano basado en los valores, creencias y tradiciones principales.

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La cultura se hace tangible a través de la tradición popular corporativa, las celebraciones de logros y el comportamiento institucional, así como a través de los objetivos de la compañía, sus estrategias, sus procesos de gestión, su estructura y sus métodos de asignación de recursos.

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Muchos autores señalan que el liderazgo efectivo está muy ligado a la creación de una cultura corporativa saludable.

Estrellas

A veces, se realizan fichajes fuera de la organización porque desarrollar el talento dentro de la empresa requiere tiempo y dinero. Estudios longitudinales han demostrado que, en muchas ocasiones, el rendimiento de estas estrellas cae en picado y que, a menudo, esto afecta al equipo en que se encuentran y a la propia empresa.

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Este descenso viene provocado por el hecho de que la estrella no puede llevarse consigo los recursos específicos de la empresa en la que trabajaba y se encuentra con sistemas y procesos muy diferentes. Conocerlos le puede llevar mucho tiempo y cambiarlos más.

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Las empresas deberían concienciarse en desarrollar el talento en su propio seno y hacer todo lo posible para retener a todas las figuras que han creado.

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Sistemas de retribución

El salario y otras retribuciones se suelen basar en la antigüedad, lo cual supone un obstáculo al cambio. Sirven de poco, ya que recompensan a las personas por sobrevivir.

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Las organizaciones diseñadas para cambiar utilizan una variedad de prácticas de recompensa que fomentan tanto el rendimiento actual como el cambio.

Herramientas de gestión del conocimiento

Existen algunas herramientas con carácter más tecnológico (como las bases de documentación) y otras que están más relacionadas con metodologías o procesos (como las comunidades de prácticas o de aprendizaje).

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En cualquier caso, todas las herramientas tienen en común la necesidad de que exista una cultura de compartir, ampliar y difundir el conocimiento para garantizar el aprovechamiento de las mismas.

Assessment Centres

También denominados centros de evaluación.

Se trata de procesos estandarizados en los que se examinan las experiencias, el potencial, las capacidades actuales de una persona y su posible desarrollo profesional.

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Estas evaluaciones permiten detectar las carencias de los trabajadores y diseñar planes de formación encaminados a desarrollar el talento de las personas o/y de la organización.

Saber qué se piensa

Para que las personas que trabajan en una organización se sientan cómodas deben ser capaces de expresar sus verdaderos sentimientos sin temor y con la confianza de que, al hablar abiertamente, están ayudando a la empresa y, hasta cierto punto, a ellos mismos.

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Una conocida empresa multinacional, por ejemplo, realiza todos los trimestres un estudio de feedback de los empleados, que es voluntario y anónimo, y cuya intención es alentar a los profesionales a hacer saber a los directivos cómo se siente la gente con respecto a la empresa y a algunos líderes concretos.

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Posteriormente, la mejora en cada una de estas mediciones se convierte en una parte que se analiza en las revisiones de rendimiento, en las promociones y en la compensación de los directivos.

Trampas irracionales (en selección)

Separar los datos relevantes y objetivos de nuestras propias impresiones subjetivas resulta muy costoso. Y esta circunstancia, en los procesos de selección, tiene una influencia muy notable.

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Recientemente, una investigación sobre los factores que más influían en la decisión de contratar a alguien se vieron sorprendidos por el hecho de que el factor que establece una mayor diferencia (abismal respecto a los demás) fuera: el apretón de manos del candidato.

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Efectivamente, al parecer un apretón de manos es más importante que ser agradable, aplicado o emocionalmente estable. El apretón de manos debe ser vigoroso, con un contacto visual firme y un decidido movimiento vertical de manos.

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Para los investigadores resulta claro que los factores irrelevantes interfieren en la valoración que hacen los expertos de otras personas.

Compromiso y motivación

Una reciente encuesta sobre el compromiso de los trabajadores en las empresas, concluye que lo que más motiva a los trabajadores son los aspectos emocionales tales como la relación con el jefe y la relación con los compañeros.

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El nivel de compromiso de los trabajadores aumenta cuando pueden trabajar en equipo y el ambiente de trabajo es amigable. En cambio, cuando no participan en la toma de decisiones y perciben un trabajo sin desafíos y monótono, el compromiso es bajo.

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Curiosamente, los trabajadores perciben tres veces menos oportunidades de ascenso y promoción de lo que las empresas opinan. Cuestión de percepciones.

Reserva de talento

Se menciona con cierta recurrencia uno de los fallos más usuales de liderazgo tienen que ver con los conflictos entre las personas. Difiero abiertamente de esas opiniones.
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Para mí, esos fallos surgen de la falta de atención de los directivos a las relaciones entre las necesidades de talento y las necesidades de poseer capacidad competitiva. Frecuentemente, el problema no es que los líderes estén fallando a sus organizaciones, sino que las políticas de gestión de talento de las empresas están fallando a sus líderes.
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Los líderes precisan tener suficientes reservas de talento para poder llevar sus estrategias a cabo.

Los Assesments Centers por dentro

Ya hablaba aquí, en otra entrada, acerca de los Assessment Centers (o centros de evaluación) como una de las herramientas más recurrentes para evaluar trabajadores.

Se trata de unos procesos estandarizados de evaluación (con frecuencia ligados a la promoción interna) que aseguran a cada participante el respeto ante la igualdad de oportunidades, ya que los candidatos pueden demostrar sus capacidades a través de un amplio abanico de situaciones.

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Para que el Assessment Center funcione primero se identifican las competencias relacionadas con el puesto. Luego, cada una de ellas será evaluada por un mínimo de dos técnicas. Generalmente, suelen estar presente varios evaluadores que siguen la elaboración de los ejercicios.

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Los ejercicios van desde los cuestionarios de personalidad y motivación o los test de aptitudes, hasta los ejercicios para evaluar la capacidad de planificación (scheduling exercises), ejercicios para evaluar la capacidad de análisis y resolución de problemas (fact finding), ejercicios in tray (en los que se somete a los participantes a situaciones de máxima presión para evaluar su rendimiento intelectual y su capacidad de reacción), los role play (que analizan las habilidades de relación interpesonal) o incluso he participado en algún assessment donde se incluían actividades outdoor.

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Al término de los ejercicios, los observadores evalúan los resultados de forma conjunta y elaboran un informe por candidato.

Vagabundear

Práctica de comunicación interdepartamental que utilizan muchas empresas por la cual una vez al año todas las personas de la empresa pasan un día visitando otros departamentos ajenos al suyo con el objetivo de realizar un proceso de benchmarking interno que ayude a exportar o a importar procedimientos de todo tipo para mejorar resultados o conseguir objetivos.
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La aplicación de una propuesta del vagabundeo suele tener un incentivo económico tanto para la persona que la propone como para el Departamento que la aplica.

Investors in People

Aunque existen distintas organizaciones que analizan y evalúan la implantación de buenas prácticas en Recursos Humanos en las empresas, el referente es sin duda "Investors in People". Para cualquier empresa, demostrar que cuenta con el aval que otorga dicha organización representa un valor añadido importante.

No sólo por el sello en sí, sino por que lo que sin duda ha tenido que poner en marcha para poder ser reconocida como una organización "Investors in People".

Lo destacado de iniciar un proceso para conseguir esa certificación es que en ella se analiza y se mide la efectividad de las distintas acciones que una determinada empresa ha llevado a la práctica para la gestión de las personas y se obtienen datos sobre si su política de Recursos Humanos ayuda o no a conseguir resultados.

Hablar de "Investors in People" no es únicamente un sello de Recursos Humanos, sino una acreditación de que la empresa realmente lleva a la práctica determinadas políticas que producen resultados basándose, principalmente, en las personas de su organización.

Retener

Un estudio sobre las motivaciones y aspiraciones laborales certifica que existen 7 condiciones empresariales que los trabajadores tienen muy en cuenta a la hora de plantearse su futuro profesional:

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- Tiempo empleado al día en desplazamientos al trabajo

- Remuneración

- Buen ambiente de trabajo

- Nuevos e interesantes retos

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- Flexibilidad en el horario de trabajo

- Posibilidad de trabajar desde casa

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Retener el talento, para las empresas, pasa por trabajar todos estos aspectos.

Cuidar a los que están

Yo lo tengo claro. Los trabajadores de hoy (los del conocimiento) prefieren seguir en la misma empresa durante el máximo número de años posible. Lo de querer cambiar de empresa cada cuatro o cinco años es, según lo que veo cada día , algo mítico.

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Más allá del atractivo que en todos los humanos ejerce la "zona de confort", existe una poderosa razón adicional para que las empresas retengan a sus colaboradores. Y es que cuanto más permanecen estas personas en una empresa, más desarrollan su conocimiento en el ámbito de esa empresa particular.

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En cada empresa las personas desarrollan unas destrezas concretas, una red de contactos particular, saben cómo las cosas funcionan. Y, justamente, el manejo de estas circunstancias es lo que les hace ser excelentes profesionales en sus puestos.

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Las empresas deberían preocuparse más de cuidar a los que están.

Patologías organizativas

Existen muchas y muy variadas pero la que observo como más recurrente es la obesidad.

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Muchas empresas acumulan grasa, es decir, puestos de trabajo que tienen una utilidad muy dudosa y que, en pocas palabras, condenan a la empresa a la ineficiencia.

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.¿La solución? Directivos valientes que racionalicen la fuerza laboral. Sin embargo, un comportamiento muy saludable consiste en prevenir tales situaciones y aquí la gestión de los recursos humanos juega un papel crucial.

Leyes inapelables

En su celebérrimo libro "Good to great" (probablemente uno de los cinco libros más trascendentes de los últimos años), Jim Collins enumera los tres principios que todas las empresas excelentes cumplen a rajatabla:

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1) Son conscientes de la Ley de Packard. Es imposible que una empresa pueda aumentar sus beneficios a mayor velocidad que su capacidad para conseguir el personal adecuado que sostenga ese crecimiento

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2) Si una empresa necesita estar pendiente de alguien, esa persona no es la adecuada.

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3) Destinan a las personas más brillantes a aprovechar las oportunidades, no a resolver los problemas.

Suena razonable, ¿verdad?

Cultura ROWE

Acrónimo de Results Oriented Work Enviroment (Entorno de trabajo orientado a los resultados). Muchas empresas punteras lo promueven y lo completan con distintas políticas de flexibilidad laboral.

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Libertad de horarios, puentes, días libres, más vacaciones, etc. Incluso las empresas inmersas en la cultura ROWE dejan de hacer seguimiento de cuántas horas acude la persona al trabajo o de cuantos días al año el trabajador hace vacaciones. Flexibilidad total.

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Los empleados simplemente llegan a acuerdos para tener terminado el trabajo a tiempo. Y todos aceptan la responsabilidad.

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Eso sí, la presión es tremenda. Incluso estando de vacaciones, la mayoría de los empleados está pendiente del teléfono, lee los correos electrónicos o convoca reuniones cuando surgen cuestiones que no se habían podido prever. Paradójico.

El despido interior

Este término fue ideado por el economista Reinhard Höhn en la década de los ochenta. Se refiere a la infelicidad laboral causada por distintos motivos que al final hacen que la persona contemple el trabajo como una prisión y, como consecuencia de ello, la apatía, la abulia y la ausencia de toda iniciativa sean los comportamientos imperantes.

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Aunque el término no procede directamente del campo laboral, se dice que hoy más de una cuarta parte de los trabajadores tiene un bajo nivel de compromiso y que más de la mitad de éstos presentan síntomas de despedido interior.

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En tiempos de máxima competitividad y de entornos cambiantes y necesariamente dinámicos, no parece que éste sea el mejor lastre para iniciar tan complicado camino.

Comunidades de aprendizaje

También llamadas comunidades de prácticas. Son grupos de personas creados dentro de una empresa con objeto el objetivo de aportar, profundizar, crear e intercambiar conocimiento que resulte relevante para la entidad.

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Las personas que intervienen provienen de distintas áreas de la empresa y son de diferentes categorías o nieveles profesionales; no es necesario que todos sean expertos en la materia que se va a tratar en la comunidad: basta con que tengan interés en ella y que se impliquen y se comprometan a colaborar.

La piedra angular

Los directivos son la verdadera piedra de toque del funcionamiento de cualquier sistema de gestión.

Por ejempo, una gestión del desempeño bien diseñada no funcionará si los directivos no se toman en serio la práctica de las reuniones de evaluación, si no establecen un diálogo apropiado con los colaboradores sobre sus puntos fuertes y sobre sus áreas de oportunidad, si no dedican sus esfuerzos a seguir sus progresos.

Igualmente, una política de promociones profesionalizada será estéril si los directivos no informan de las cualidades de su gente, si no aplican los criterios objetivos y si no tienen en cuenta las competencias de éxito de cada rol o responsabilidad.

Feedback 360º

La evaluación de personal es un proceso de análisis sistemático y periódico que permite determinar la eficacia de los colaboradores. Su finalidad última es ayudar al evaluado a mejorar su rendimiento.

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El denominado feedback 360º, además, tiene el objetivo de la formación y el desarrollo profesional, la identificación de potencial y la promoción.

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La herramienta permite obtener información de cuatro fuentes procedentes del entorno del empleado: el supervisor, los colaboradores, los colaterales y el cliente externo. De ahí que también se la denomine evaluación multifuente.

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El feedback 360º coloca al jefe como mentor y no tanto como evaluador y facilita el cambio actitudinal del empleado. Eso sí, mantener la confidencialidad de la información es crítico para que los colaboradores confíen en el sistema.

ROWE

Siglas de "Results only work environment" o lo que es lo mismo "entorno de trabajo centrado en los resultados", una política que cada vez está más en boga en las empresas punteras norteamericanas.

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La idea que subyace es que cuanto más tiempo trabajamos menos eficaces somos. A los trabajadores nos sucede como a los atletas: somos más eficientes cuando estamos concentrados.

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Anteriormente, todo el mundo asumía que si alguien tardaba más tiempo era porque estaba trabajando más. Hoy en día, sin embargo, muchos se preguntan por qué han de permanecer en el trabajo si han sido más eficientes y han cumplido con sus objetivos. Las personas quieren que se la empresa se centre en los resultados, no en el método seguido.

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El ROWE permite, por ejemplo, que los trabajadores acudan a trabajar a las 12 de la mañana, se vayan a las cuatro de la tarde o, simplemente, que un día no aparezcan a trabajar.

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En las empresas donde se ha aplicado el ROWE se han incrementado notablemente la productividad y, al mismo tiempo, la satisfacción laboral.

Medir el estrés

Existe un cuestionario para medir el estrés que destaca sobre los demás por su fiabilidad y por su validez. Se trata del SCL90R, una serie de 90 preguntas sobre el malestar físico o los problemas personales que puede completarse en 12 ó 15 minutos.

El test mide, en concreto, 9 dimensiones clave contenidas en una única escala y está diseñado para proporcionar una visión global de los síntomas de la persona y de su intensidad en un momento concreto de tiempo.

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Se utiliza para saber cuándo una persona está agobiada. El método posterior reduce la ansiedad, la hostilidad y la depresión en un 40 %.

Se han realizado numerosos estudios con este cuestionario pero destacan las aplicaciones que del mismo han llevado a cabo equipos deportivos de primera línea (Lakers, Bulls, Alinghi, ...) y equipos directivos de multitud de empresas.

Capital humano

Theodore W. Schultz fue la primera persona en utilizar el término "capital humano" en un artículo publicado en la American Economic Review y que tituló Investment on human capital. Él fue el pionero en advertir la necesidad de considerar a la persona como capital (fuente generadora de riqueza), en lugar de como recurso (algo intercambiable y con el mismo valor en cualquier lugar o situación).

Clima laboral

El clima es el conjunto de factores que afecta al trabajo diario de la organización y a las expectativas de los trabajadores; se trata de "un aire" que impregna a la empresa y que influye en su rendimiento.

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En general, el clima viene determinado en gran parte por los altos directivos de la empresa. La forma de trabajar de estas personas impregna e influye en sus colaboradores. Lógicamente, el papel del superior inmediato también es crucial. Por ello, en muchas organizaciones pueden existir distintos subclimas (departamentos en los que se trabaje muy bien y unidades de negocio donde el ambiente esté viciadísimo).

Las encuestas de clima fotografían ese estado de ánimo. Primero se determina qué se va a preguntar, qué es lo que la empresa quiere saber. Las preguntas pueden abarcar todos los campos: estilos de dirección, comunicación interna, política de incentivos, etc. Obviamente, la redacción del cuestionario y las opciones de respuesta son esenciales para que la herramienta resulte de utilidad.

Una vez realizada la encuesta y elaborado el informe resulta esencial buscar soluciones a los problemas descubiertos. Y, claro está, ponerlas en marcha.

El activo

Cualquier empresa debería ser muy consciente de que la mayor parte de su activo sale por su puerta cada tarde.

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Los líderes debieran considerar que su trabajo consiste en lograr que a la mañana siguiente vuelvan.

Metodología 5 S

Las 5S son las iniciales de 5 palabras japonesas que nombran a cada una de las 5 fases que componen esta metodología. Se pueden aplicar en todo tipo de empresas y organizaciones, tanto en talleres como en oficinas.

El objetivo es mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de trabajo. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivación del personal y la eficiencia y, en consecuencia, la calidad, la productividad y la competitividad de la organización.

El equivalente castellano de las 5S es el siguiente:

- ORGANIZACIÓN (SEIRI): consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de éstos últimos.

- ORDEN (SEITON): consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que resulte fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

- LIMPIEZA (SEISO): consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado.

- CONTROL VISUAL (SEIKETSU): consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos.

- DISCIPLINA Y HÁBITOS (HITSUKE): consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.

Las tres primeras fases son operativas. La cuarta fase ayuda a mantener el estado alcanzado en las fases anteriores mediante la estandarización de las prácticas. La quinta y última fase permite adquirir el hábito de su práctica y mejora continua en el trabajo diario.

Elegir horario

La flexibilidad y libertad de horarios no debería preocupar tanto a las empresas. Muchas piensan que se va a trabajar menos pero, en realidad, sucede al revés. Los empleados que eligen su horario trabajan más horas.

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Esta es la principal conclusión de la primera Encuesta de Condiciones de trabajo, elaborada por el Gobierno catalán a partir de un estudio realizado con más de 3.000 entrevistas.

Insatisfacción

Una reciente encuesta realizada en nuestro país desvela que el 56 % de los profesionales están insatisfechos con los esquemas de motivación de sus organizaciones.

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Los profesionales encuestados contemplan a la empresa como una organización pensada para obtener beneficios cuya satisfacción es tener profesionales cumplidores y productivos sin ningún tipo de actitud crítica.

La barrera de cristal

Este término ("glass ceiling" en inglés) se identifica con una barrera invisible e impenetrable que provoca que las mujeres asciendan con menor rapidez en las empresas que sus colegas masculinos de cualificación similar.

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El origen de este fenómeno es multifactorial y tiene que ver, entre otros, con los estereotipos de género, la dificultad de conciliar vida personal y laboral, la ausencia de un desarrollo de la carrera profesional adecuado para las mujeres, etc.

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En los puestos directivos, la ausencia de diversidad de género (de mujeres) es especial y dramáticamente significativa.

Gestión del conocimiento

Está claro que la gestión del conocimiento posee hoy en día una importancia estratégica para las empresas.

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Sin embargo, muchas de ellas utilizan el concepto (acuñado por el sueco Karl Erik Sveiby en 1986) para indicar que han transcrito a un documento cierto conocimiento que alguien sabe. Se trata de un error más común de lo deseable. Tal práctica es lo mismo que confundir el conocimiento de un idioma con tener en la biblioteca un libro de gramática de esa lengua.

La gestión del conocimiento NO es elaborar y distribuir conocimientos, tiene que ver, más bien, con el desarrollo de las facultades intelectuales de las personas.

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O como define Sveiby "capacidad de crear valor a partir de los activos intangibles de una empresa". Él utiliza el ejemplo gráfico de un coche. Cualquiera sirve para llevarnos de un sitio a otro, pero es diferente en ir e un Smart a ir en un Mercedes.

Depresiones

Cada vez existen más personas deprimidas por sus trabajos. No encuentran satisfacción en lo que hacen, perciben todo lo que le rodean negativamente, se creen víctimas de sus condiciones laborales, poseen un sentimiento de inutilidad, impotencia, ...

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Está claro que los expertos aconsejan a estas personas aprender a aceptar lo que sucede y, en suma, modificar su actitud interna.

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Pero, y Recursos Humanos ¿qué papel juega en todo esto? ¿No será que existen determinadas estructuras organizativas y ciertos estilos de liderazgo que contribuyen a agravar estos estados psicológicos?

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Lo que es seguro es que el coste financiero para las empresas es tremendo en términos de pérdida de productividad.

Los mejores lugares para trabajar

El impacto económico para las empresas que fomentan prácticas en donde se tenga en cuenta el bienestar de los empleados es indudable. Aumenta la productividad (como consecuencia directa de un mayor compromiso de los empleados) y se reduce el absentismo.

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En el fondo, se trata de conectar las inquietudes y preocupaciones de los empresarios con las de los trabajadores.

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Las prácticas de Recursos Humanos por sí solas no son la clave del éxito de las empresas que más cuidan a sus empleados. Lo fundamental es que exista camaradería entre los miembros de la plantilla, que los empleados puedan confiar en su jefe, que se trata a las personas con respeto y que éstas sienten que se les dan un trato justo.

Priorizar para crear valor

¿Qué significa exactamente conseguir o crear valor? Se trata de aportar un grado de utilidad para satisfacer las necesidades de un colectivo determinado. En cada empresa, pueden identificarse distintos grupos de interés (los denominados stakeholderds) para los que se crea valor.

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Allí están los accionistas, los clientes, los directivos, los empleados, los proveedores, la propia sociedad, etc. Cada uno de estos grupos puede tener intereses distintos y, en consecuencia, puede valorar cosas que no son iguales.

De ahí que sea trascendental clarificar la importancia de cada uno de los grupos de interés y priorizar sus valores, ya que es evidente que difícilmente resultará posible atender al mismo tiempo los intereses de todos los grupos.

Gestionar las carreras profesionales

La gestión de carreras es el proceso que planifica y da forma al desarrollo y a la progresión de los empleados de una empresa de acuerdo con las necesidades y objetivos de la compañía y al potencial y preferencias de los empleados

En la empresa, esto se concreta a través de diversas herramientas psicométricas, talleres, focus groups, programas de coaching o mentoring integrados, intranets de empresa orientadas a esta necesidad.

La comunicación e implementación de la estrategia de la empresa en relación con las carreras profesionales de los empleados, la atracción y la retención, es una función que debe integrarse con el resto de sistemas de Recursos Humanos.

¿Cuál es el rol de RR.HH.?

Dave Ulrich cita cuatro funciones principales de la Dirección de Recursos Humanos:

- Socio estratégico. Se trata de alinear a las personas con la estrategia.

- Administrador de recursos. Aquí la actividad básica es transformar los procesos.

- Representante de los trabajadores. Escuchar y responder a los empleados.

- Agente de cambio. Transformar la cultura corporativa.

Combinar intereses

Muchas decisones empresariales sacrifican a las personas en beneficio de los resultados. En estos casos, el sistema de valores de los directivos ha vuelto a una visión a corto plazo.

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La clave radica en evaluar no sólo el beneficio económico que generan los empleados sino también tener en cuenta el grado de cohesión y felicidad que aportan a las personas de la empresa y, por último, el grado de satisfacción de los clientes de la organización.

Trabajos extremos

Esta es una nueva expresión acuñada por una organización de investigación y asesoría. Según ellos, una persona tiene un trabajo extremo si dedica a su actividad laboral 60 o más horas semanales y cumple al menos cinco caracteristicas adicionales de una lista de 10.

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Entre ellas trabajar a un ritmo muy acelerado y bajo la presión de plazos de entrega muy cortos y la responsabilidad por las pérdidas y ganancias.

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Desde luego, a estos trabajadores les suele gustar sus trabajos, pero lo que no les gusta es su efecto en los ámbitos de la vida que no tienen que ver con lo laboral: la salud, la relación con la pareja y la relación con sus hijos.

Retener

Retener a los empleados resulta cada vez más desafiante. La prueba es la enorme rotación que existe en muchos sectores.

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Resulta, en este marco, esencial prever estrategias de retención. Entre ellas, una mayor utilización de los incentivos, el aumento de programas de enriquecimiento laboral, la mejora de herramientas de revisión y el incremento de prestaciones.

Mejorar el entorno laboral, compartir la información y aumentar la participación en la toma de decisiones son algunas de las opciones que se presentan como más positivas.

Aburrimiento

Muchas personas se dedican a enviar chistes por correo electrónico, otras se dedican a navegar por internet... Las personas se aburren en sus trabajos.

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Se trata de un estado emocional de insatisfacción que no sólo tiene que ver con el tipo de actividad que se realice (rutinaria, repetitiva o mecánica), sino, sobre todo, con la satisfacción que produce realizar ese trabajo y en la percepción que tenemos de él.

El aburrimiento nace muchas veces de la sensación de estar estancado, de estar perdiendo el tiempo, de estar atado a algo que no nos gusta.

Aburrirse es, con seguridad, más estresante que estar ocupado.

Trabajadores quemados

El ritmo laboral actual provoca periodos de estrés en la mayoría de los trabajadores. Pero el estrés no es lo mismo que "estar quemado". Este último síndrome (Herbert Freudenberger acuñó el término en 1974) aparece tras un proceso de agotamiento mental, aislamiento laboral y vacío existencial derivado de la creencia de que el trabajo de uno carece de sentido.

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Si no es diagnosticado a tiempo suele desembocar en depresión y, en la mayoría de los casos, en baja laboral con un coste muy elevado para las empresas. Todavía no se suele asociar con el desarrollo del trabajo. Y eso que el asunto tiene mucha relación con ver incumplidas las expectativas que el trabajador tenía al iniciar el trabajo.

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Las causas de esta enfermedad tienen que ver con una mala organización empresarial (el síndrome no es el problema sino una consecuencia de un determinado modelo de gestión) y con una inadecuada predisposición del empleado (la forma de concebir sus responsabilidades).

Fusiones

Las estadísticas destacan que el 75 % de las fusiones o defraudan o, simplemente, fracasan. Y, además, la productividad se reduce a la mitad entre los cuatro y ocho primeros meses.

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Sólo el 23 % de las adquisiciones recupera el coste de capital.

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La causa más directa es, sin duda, los problemas con las personas.

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En un 22 % de los casos, la causa es una pobre comunicación. En el 21 % por una mala gestión y en el 19 % por diferencias culturales entre las organizaciones que la integran.

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Al contrario, cuando estos aspectos se gestionan adecuadamente en una fusión, se posibilita una integración más rápida de lo esperado, se alcanzan las sinergias proyectadas, se protega la productividad y se mantiene el enfoque al cliente.

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De ahí la trascendencia de que Recursos Humanos esté implicado en estas operaciones.

Viajes en avión

Muchos trabajadores que viajan están hartos de tanto ajetreo. Las últimas medias adoptadas por las compañías aéreas han venido a complicar el asunto. Los tiempos de espera, las colas, los retrasos, las incomodidades han crecido y el estrés asociado a tales situaciones ha aumentado notablemente.

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Las empresas excelentes empiezan a percartarse de que la paciencia del empleado tiene un límite y están pensando en el tema seriamente. Esas empresas se vuelven más flexibles y relajan un tanto sus políticas de contención de gastos, aunque las compañías más imaginativas buscan maneras de ofrecer a sus empleados cosas que no les cuesten dinero y recompensen a los empleados.

Lo cierto es que muchos trabajadores ponen impedimentos si tienen que viajar y otros se muestran reacios a hacerlo.

Las empresas pueden notar los efectos de contar con empleados "quemados" si no ponen remedio a ello.