La ley de Packard

El cofundador de Hewlett Packard lanzó una teoría que hoy se considera inapelable entre las empresas que han alcanzado el estatus de "grandes compañías".

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La ley señala que es imposible que una empresa pueda incrementar sus beneficios a mayor velocidad que su capacidad para conseguir el personal adecuado que sostenga ese crecimeinto.

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Y, desde luego, siempre es mejor seguir buscando antes que contratar a la persona equivocada.

Incentivos

Muchas empresas, a la hora de llevar a cabo transformaciones importantes piensan en los incentivos económicos que daran a los directivos y así motivar la transformación.

Los estudiosos señalan que estos incentivos no resultan, en la mayoría de casos, determinantes. De hecho, en muchas empresas lo que se paga a las personas encargadas de realizar importantes transformaciones empresariales es menor de lo que se paga a otros compañeros que trabajan en empresas menos importantes.

Las investigaciones apuntan a que los incentivos no transforman en buenos los comportamientos de la persona errónea. Su función debería ser incentivar a los profesionales adecuados para que permanezcan en las empresas.

Satisfacción y rentabilidad

Las empresas obtienen mejores resultados si sus empleados están satisfechos.

Recientemente, un estudio establece la existencia de una sólida correlación entre estos la satisfacción de los empleados y la rentabilidad de la empresa. En este caso, lo que nos decía la intución estaba en lo cierto.

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Empleados "lastre cero"

Es un término que se está extendiendo rápidamente entre los directores de Recursos Humanos de muchas empresas. El término, cómo no, proviene de Estados Unidos.

Se refiere a esas personas polivalentes, versátiles, empáticos y, sobre todo, que aceptan los cambios sin quejarse, que están dispuestos a viajar o a realizar jornadas maratonianas, sin horarios. Este trabajador, además, está libre de ataduras familiares. No tiene hijos. No está casado. No tiene pareja.

Ante otros candidatos mejor preparados y mucho mejor formados, las personas con "lastre cero" tienen preferencia a la hora de ser seleccionados por los directorses de Recuros Humanos de las empresas.

Intermediarios laborales

Un novedoso método de contratación es el denominado programa de recomendaciones que consiste en que los empleados recomienden a amigos o a familiares para la incorporación a la empresa. .

En cierta empresa, aquel trabajador cuya persona recomendada ha superado las pruebas de selección se le gratifica con una cantidad (500 euros) y al mismo tiempo el empleado que se incorpora a la empresa recibe un regalo Ipod a modo de bienvenida.

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Lo interesante del asunto es que el sistema permite ahorrar casi 30 horas de trabajo por cada recomendado, además del importante ahorro de dinero.

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Colateralmente, al disponer los empleados actuales de la potestad para identificar a personas de su entorno para atraerlas a la empresa, ellos mismos buscan y analizan entre sus conocidos. Lo cual para la empresa implica disponer de personas muy integradas en la empresa, aspecto que redunda en la motivación y en la productividad.
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Retener

Se dice que se necesita unos seis meses para lograr que un trabajador nuevo opere a pleno rendimiento desde el punto de vista del conocimiento técnico.

Sin embargo, se tardan años en lograr que el empleado realmente se empape de la cultura de la empresa y forme relaciones sólidas con el resto de colegas.

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Retener a los empleados es, sin duda, muy ventajoso para la empresa.

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Eneagrama

Es un sistema de reconocimiento de la personalidad (que no está limitado al mundo empresarial: se utiliza mucho en las terapias de pareja) que permite el autoconocimiento y posibilita mejorar las relaciones personales. En otras palabras, es un sistema para comprendernos y para comprender a los demás. De hecho, lo mejor de la herramienta es su extraordinaria capacidad para abordar los conflictos en las relaciones. Ver al otro desde su perpectiva aporta muchísimo.

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La herramienta permite conocer el potencial de cada persona del equipo y trabajar - ya sea individualmente o en grupo - para sacar partido de su personalidad.

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La premisa del eneagrama es que todos tenemos todos los tipos descritos dentro de nosotros. De hecho, el objetivo es lograr utilizar los nueve tipos en función de las necesidades de cada situación. Sin embargo, lo habitual es que sólo se manifieste uno que es el que conforma la personalidad. Especialmente, ofrece muchas claves para que la persona gestione las situaciones de estrés.

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La herramienta consiste en una batería de 144 preguntas que permite determinar con precisión la categoría a la que pertenece cada persona. Cada uno de los nueve eneatipos dan una imagen muy rápida del tipo de persona de que se trata y las personas se sienten rápidamente identificadas.
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Cultura corporativa

La cultura corporativa es todo aquello que subyace bajo la superficie racional y apreciable de una organización. Se manifiesta en muestras distintivas del comportamiento humano basado en los valores, creencias y tradiciones principales.

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La cultura se hace tangible a través de la tradición popular corporativa, las celebraciones de logros y el comportamiento institucional, así como a través de los objetivos de la compañía, sus estrategias, sus procesos de gestión, su estructura y sus métodos de asignación de recursos.

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Muchos autores señalan que el liderazgo efectivo está muy ligado a la creación de una cultura corporativa saludable.

Estrellas

A veces, se realizan fichajes fuera de la organización porque desarrollar el talento dentro de la empresa requiere tiempo y dinero. Estudios longitudinales han demostrado que, en muchas ocasiones, el rendimiento de estas estrellas cae en picado y que, a menudo, esto afecta al equipo en que se encuentran y a la propia empresa.

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Este descenso viene provocado por el hecho de que la estrella no puede llevarse consigo los recursos específicos de la empresa en la que trabajaba y se encuentra con sistemas y procesos muy diferentes. Conocerlos le puede llevar mucho tiempo y cambiarlos más.

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Las empresas deberían concienciarse en desarrollar el talento en su propio seno y hacer todo lo posible para retener a todas las figuras que han creado.

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Sistemas de retribución

El salario y otras retribuciones se suelen basar en la antigüedad, lo cual supone un obstáculo al cambio. Sirven de poco, ya que recompensan a las personas por sobrevivir.

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Las organizaciones diseñadas para cambiar utilizan una variedad de prácticas de recompensa que fomentan tanto el rendimiento actual como el cambio.

Herramientas de gestión del conocimiento

Existen algunas herramientas con carácter más tecnológico (como las bases de documentación) y otras que están más relacionadas con metodologías o procesos (como las comunidades de prácticas o de aprendizaje).

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En cualquier caso, todas las herramientas tienen en común la necesidad de que exista una cultura de compartir, ampliar y difundir el conocimiento para garantizar el aprovechamiento de las mismas.

Assessment Centres

También denominados centros de evaluación.

Se trata de procesos estandarizados en los que se examinan las experiencias, el potencial, las capacidades actuales de una persona y su posible desarrollo profesional.

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Estas evaluaciones permiten detectar las carencias de los trabajadores y diseñar planes de formación encaminados a desarrollar el talento de las personas o/y de la organización.

Saber qué se piensa

Para que las personas que trabajan en una organización se sientan cómodas deben ser capaces de expresar sus verdaderos sentimientos sin temor y con la confianza de que, al hablar abiertamente, están ayudando a la empresa y, hasta cierto punto, a ellos mismos.

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Una conocida empresa multinacional, por ejemplo, realiza todos los trimestres un estudio de feedback de los empleados, que es voluntario y anónimo, y cuya intención es alentar a los profesionales a hacer saber a los directivos cómo se siente la gente con respecto a la empresa y a algunos líderes concretos.

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Posteriormente, la mejora en cada una de estas mediciones se convierte en una parte que se analiza en las revisiones de rendimiento, en las promociones y en la compensación de los directivos.

Trampas irracionales (en selección)

Separar los datos relevantes y objetivos de nuestras propias impresiones subjetivas resulta muy costoso. Y esta circunstancia, en los procesos de selección, tiene una influencia muy notable.

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Recientemente, una investigación sobre los factores que más influían en la decisión de contratar a alguien se vieron sorprendidos por el hecho de que el factor que establece una mayor diferencia (abismal respecto a los demás) fuera: el apretón de manos del candidato.

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Efectivamente, al parecer un apretón de manos es más importante que ser agradable, aplicado o emocionalmente estable. El apretón de manos debe ser vigoroso, con un contacto visual firme y un decidido movimiento vertical de manos.

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Para los investigadores resulta claro que los factores irrelevantes interfieren en la valoración que hacen los expertos de otras personas.

Compromiso y motivación

Una reciente encuesta sobre el compromiso de los trabajadores en las empresas, concluye que lo que más motiva a los trabajadores son los aspectos emocionales tales como la relación con el jefe y la relación con los compañeros.

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El nivel de compromiso de los trabajadores aumenta cuando pueden trabajar en equipo y el ambiente de trabajo es amigable. En cambio, cuando no participan en la toma de decisiones y perciben un trabajo sin desafíos y monótono, el compromiso es bajo.

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Curiosamente, los trabajadores perciben tres veces menos oportunidades de ascenso y promoción de lo que las empresas opinan. Cuestión de percepciones.

Reserva de talento

Se menciona con cierta recurrencia uno de los fallos más usuales de liderazgo tienen que ver con los conflictos entre las personas. Difiero abiertamente de esas opiniones.
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Para mí, esos fallos surgen de la falta de atención de los directivos a las relaciones entre las necesidades de talento y las necesidades de poseer capacidad competitiva. Frecuentemente, el problema no es que los líderes estén fallando a sus organizaciones, sino que las políticas de gestión de talento de las empresas están fallando a sus líderes.
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Los líderes precisan tener suficientes reservas de talento para poder llevar sus estrategias a cabo.

Los Assesments Centers por dentro

Ya hablaba aquí, en otra entrada, acerca de los Assessment Centers (o centros de evaluación) como una de las herramientas más recurrentes para evaluar trabajadores.

Se trata de unos procesos estandarizados de evaluación (con frecuencia ligados a la promoción interna) que aseguran a cada participante el respeto ante la igualdad de oportunidades, ya que los candidatos pueden demostrar sus capacidades a través de un amplio abanico de situaciones.

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Para que el Assessment Center funcione primero se identifican las competencias relacionadas con el puesto. Luego, cada una de ellas será evaluada por un mínimo de dos técnicas. Generalmente, suelen estar presente varios evaluadores que siguen la elaboración de los ejercicios.

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Los ejercicios van desde los cuestionarios de personalidad y motivación o los test de aptitudes, hasta los ejercicios para evaluar la capacidad de planificación (scheduling exercises), ejercicios para evaluar la capacidad de análisis y resolución de problemas (fact finding), ejercicios in tray (en los que se somete a los participantes a situaciones de máxima presión para evaluar su rendimiento intelectual y su capacidad de reacción), los role play (que analizan las habilidades de relación interpesonal) o incluso he participado en algún assessment donde se incluían actividades outdoor.

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Al término de los ejercicios, los observadores evalúan los resultados de forma conjunta y elaboran un informe por candidato.

Vagabundear

Práctica de comunicación interdepartamental que utilizan muchas empresas por la cual una vez al año todas las personas de la empresa pasan un día visitando otros departamentos ajenos al suyo con el objetivo de realizar un proceso de benchmarking interno que ayude a exportar o a importar procedimientos de todo tipo para mejorar resultados o conseguir objetivos.
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La aplicación de una propuesta del vagabundeo suele tener un incentivo económico tanto para la persona que la propone como para el Departamento que la aplica.

Investors in People

Aunque existen distintas organizaciones que analizan y evalúan la implantación de buenas prácticas en Recursos Humanos en las empresas, el referente es sin duda "Investors in People". Para cualquier empresa, demostrar que cuenta con el aval que otorga dicha organización representa un valor añadido importante.

No sólo por el sello en sí, sino por que lo que sin duda ha tenido que poner en marcha para poder ser reconocida como una organización "Investors in People".

Lo destacado de iniciar un proceso para conseguir esa certificación es que en ella se analiza y se mide la efectividad de las distintas acciones que una determinada empresa ha llevado a la práctica para la gestión de las personas y se obtienen datos sobre si su política de Recursos Humanos ayuda o no a conseguir resultados.

Hablar de "Investors in People" no es únicamente un sello de Recursos Humanos, sino una acreditación de que la empresa realmente lleva a la práctica determinadas políticas que producen resultados basándose, principalmente, en las personas de su organización.

Retener

Un estudio sobre las motivaciones y aspiraciones laborales certifica que existen 7 condiciones empresariales que los trabajadores tienen muy en cuenta a la hora de plantearse su futuro profesional:

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- Tiempo empleado al día en desplazamientos al trabajo

- Remuneración

- Buen ambiente de trabajo

- Nuevos e interesantes retos

- Reconocimiento

- Flexibilidad en el horario de trabajo

- Posibilidad de trabajar desde casa

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Retener el talento, para las empresas, pasa por trabajar todos estos aspectos.

Cuidar a los que están

Yo lo tengo claro. Los trabajadores de hoy (los del conocimiento) prefieren seguir en la misma empresa durante el máximo número de años posible. Lo de querer cambiar de empresa cada cuatro o cinco años es, según lo que veo cada día , algo mítico.

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Más allá del atractivo que en todos los humanos ejerce la "zona de confort", existe una poderosa razón adicional para que las empresas retengan a sus colaboradores. Y es que cuanto más permanecen estas personas en una empresa, más desarrollan su conocimiento en el ámbito de esa empresa particular.

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En cada empresa las personas desarrollan unas destrezas concretas, una red de contactos particular, saben cómo las cosas funcionan. Y, justamente, el manejo de estas circunstancias es lo que les hace ser excelentes profesionales en sus puestos.

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Las empresas deberían preocuparse más de cuidar a los que están.

Patologías organizativas

Existen muchas y muy variadas pero la que observo como más recurrente es la obesidad.

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Muchas empresas acumulan grasa, es decir, puestos de trabajo que tienen una utilidad muy dudosa y que, en pocas palabras, condenan a la empresa a la ineficiencia.

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.¿La solución? Directivos valientes que racionalicen la fuerza laboral. Sin embargo, un comportamiento muy saludable consiste en prevenir tales situaciones y aquí la gestión de los recursos humanos juega un papel crucial.

Leyes inapelables

En su celebérrimo libro "Good to great" (probablemente uno de los cinco libros más trascendentes de los últimos años), Jim Collins enumera los tres principios que todas las empresas excelentes cumplen a rajatabla:

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1) Son conscientes de la Ley de Packard. Es imposible que una empresa pueda aumentar sus beneficios a mayor velocidad que su capacidad para conseguir el personal adecuado que sostenga ese crecimiento

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2) Si una empresa necesita estar pendiente de alguien, esa persona no es la adecuada.

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3) Destinan a las personas más brillantes a aprovechar las oportunidades, no a resolver los problemas.

Suena razonable, ¿verdad?

Cultura ROWE

Acrónimo de Results Oriented Work Enviroment (Entorno de trabajo orientado a los resultados). Muchas empresas punteras lo promueven y lo completan con distintas políticas de flexibilidad laboral.

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Libertad de horarios, puentes, días libres, más vacaciones, etc. Incluso las empresas inmersas en la cultura ROWE dejan de hacer seguimiento de cuántas horas acude la persona al trabajo o de cuantos días al año el trabajador hace vacaciones. Flexibilidad total.

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Los empleados simplemente llegan a acuerdos para tener terminado el trabajo a tiempo. Y todos aceptan la responsabilidad.

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Eso sí, la presión es tremenda. Incluso estando de vacaciones, la mayoría de los empleados está pendiente del teléfono, lee los correos electrónicos o convoca reuniones cuando surgen cuestiones que no se habían podido prever. Paradójico.