Fusiones

Las estadísticas destacan que el 75 % de las fusiones o defraudan o, simplemente, fracasan. Y, además, la productividad se reduce a la mitad entre los cuatro y ocho primeros meses.

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Sólo el 23 % de las adquisiciones recupera el coste de capital.

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La causa más directa es, sin duda, los problemas con las personas.

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En un 22 % de los casos, la causa es una pobre comunicación. En el 21 % por una mala gestión y en el 19 % por diferencias culturales entre las organizaciones que la integran.

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Al contrario, cuando estos aspectos se gestionan adecuadamente en una fusión, se posibilita una integración más rápida de lo esperado, se alcanzan las sinergias proyectadas, se protega la productividad y se mantiene el enfoque al cliente.

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De ahí la trascendencia de que Recursos Humanos esté implicado en estas operaciones.

Viajes en avión

Muchos trabajadores que viajan están hartos de tanto ajetreo. Las últimas medias adoptadas por las compañías aéreas han venido a complicar el asunto. Los tiempos de espera, las colas, los retrasos, las incomodidades han crecido y el estrés asociado a tales situaciones ha aumentado notablemente.

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Las empresas excelentes empiezan a percartarse de que la paciencia del empleado tiene un límite y están pensando en el tema seriamente. Esas empresas se vuelven más flexibles y relajan un tanto sus políticas de contención de gastos, aunque las compañías más imaginativas buscan maneras de ofrecer a sus empleados cosas que no les cuesten dinero y recompensen a los empleados.

Lo cierto es que muchos trabajadores ponen impedimentos si tienen que viajar y otros se muestran reacios a hacerlo.

Las empresas pueden notar los efectos de contar con empleados "quemados" si no ponen remedio a ello.

Buscar el talento

La gestión del capital intelectual no es un concepto nuevo dentro de la empresa pero ha sufrido un proceso de maduración en los últimos años que ha culminado con la implantación de un sistema de transferencia de conocimientos vital para el desarrollo de la organización.

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Su importancia reside en la capacidad de poner en valor el conocimiento adquirido y de esta manera aprovechar las oportunidades de negocio que se presentan.

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La valoración de una empresa debe ir más allá de los indicadores puramente económicos y considerar el capital intelectual como un elemento intangible capaz de generar beneficios en el presente y en el futuro.

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El objetivo debiera ser extender el conocimiento a toda la organización y para ello es fundamental detectar cuáles son las mejores prácticas empresariales y quiénes las están aplicando. La segunda fase consiste en convertir a esos profesionales en profesores para que transfieran esos conocimientos al resto de los empleados.

Códigos éticos

En Estados Unidos prácticamente cualquier empresa cuenta con uno. En España, aún no es demasiado frecuente. Con todo, cada día hay más códigos de conducta y la misión o visión de la empresa y, en menor medida, los credos o declaraciones de valores.

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Los motivos para difundir un código formal suelen tener que ver con la intención de difundir la filosofía corporativa, con presentar un compromiso público, con promover el desarrollo humano y con promover la confianza entre los trabajadores.

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Cualquier código que se precie debiera expresar compromisos bilaterales (del empleado a la empresa y viceversa); ser específico y señalar prácticas; debería ser un documento verdaderamente público y bien difundido; tener una redacción clara y comprensible para todos y, sobre todo, debería revisarse periódicamente para analizar su cumplimiento y poder, de esta manera, ser actualizado.

Cultura de empresa

En muchas personas existe la idea errónea de que la cultura de una empresa simplemente surge. La cultura no surge simplemente; es construida y reforzada por los líderes que entienden los valores que están tratando de inculcar a los miembros de la organización.

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Los grandes líderes tienen sólidas ideas sobre la manera correcta de hacer las cosas y no se avergüenzan de predicarlas.

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La cultura de cada empresa se debe recordar y transmitir constantemente, celebrando los éxitos obtenidos o, quizá, siendo crítico si las personas se comportan de una manera que no es aceptable.

Mejor una compensación integral

Muchas empresas se centran sólo en la retribución fija como único elemento de compensación. Sin embargo, un modelo de compensación integral tiene diversos elementos:

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- Elementos intrínsecos y trascendentes: Unidos a la subjetividad de la persona y que le compensan al formar parte de una empresa.

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- Elementos intrínsecos económicos: Elementos valorables económicamente: retribución fija, variable y en especie.

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- Elementos extrínsecos no económicos: Prácticas conciliadoras de la vida laboral, personal y familiar y, por otro lado, prácticas que permiten el desarrollo profesional del trabajador.

¿Qué expectativas generamos?

Cada vez hay más quejas. Cada vez hay menos trabajadores satisfechos con sus trabajos. La gente se queja de la falta de realización personal, de un trabajo robotizado,y sin sentido, del desequilibrio entre vida laboral y personal, del insuficiente reconocimiento de los esfuerzos y de la falta de influencia con los supervisores.

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La opinión generalizada responsabiliza a un liderazgo deficiente y a pésimos entornos de trabajo. Pero puede que sea un contrasentido.

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Cada empleado dedica, por término medio, más de dos horas de las ocho de una jornada laboral a navegar por Internet, resolver asuntos personales o relajarse. Esto sugiere que la gente disfruta de cierta autonomía y de una cantidad de trabajo razonable.

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Puede que a los trabajadores se les haya enseñado a esperar demasiado de sus trabajos. Es un tema de expectativas. ¿Por qué un trabajo tiene que ser satisfactorio e importante? ¿No es suficiente con que éste merezca simplemente la pena?

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Los empresarios y los empleados tienen algo que el otro necesita. Una de las claves para una relación mutuamente beneficiosa es una comprensión realista de lo que es ese algo.

Crear marca de empresa

La marca externa y la interna constituyen dos caras de la misma moneda.

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Si una empresa no es capaz de hacer sentir a sus empleados la marca, no tiene nada. Si la empresa está intentando que desde fuera se sienta y los encargados de lograrlo no se lo creen, no va a resultar creíble.

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Por eso, existen muchas empresas en la que la mayoría de las personas estaría encantado de trabajar como cliente y, sin embargo, no querrían trabajar como empleado.

Ecosistema

Las relaciones laborales dentro de las empresas pueden semejar a un zoo. Eso sí, clasificado en función de las costumbres alimenticias de sus miembros. En una empresa hay bichos vivientes de cuatro tipos:

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* Los omnívoros, que se lo tragan todo.

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* Los hervíboros son algo más selectivos, pero no van más allá de comer hierbas, con actitud aparentemente plácida y tranquila y rumiando una revolución que nunca llega.

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* Los carnívoros van directos a por la proteína. Tienen colmillos afilados y garras. Suelen cazar solos, y eso del trabajo en equipo es un concepto que se les escapa, sobre todo porque piensan que si se captura una presa, luego todos quieren la mejor parte.

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* Los caníbales, están dispuestos a comerse a los de su propia especia guiados por un instinto primitivo de supervivencia.

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Lo importante es el equilibrio del ecosistema. En una empresa, ni todo pueden ser ovejas, ni todo depredadores.

Jornadas largas y poco productivas

España es el quinto país de la Unión Europea con peor productividad por empleado, apenas superado por Portugal, Grecia. Alemania y Holanda. Eso se desprende de un estudio reciente titulado "España, en hora europea".

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Está claro que muchos confunden trabajar con estar en el lugar de trabajo.

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Para ello, se apuesta por implantar una estructura de trabajo por objetivos y no por tiempo de estancia, establecer una hora de salida exacta o "política de luces apagadas", lo que ayudaría a que los empleados desarrollen su capacidad de gestionar mejor su tiempo, otra opción son las jornadas flexibles, etc.

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Por otra parte, el estudio indica que los españoles dormimos 40 minutos menos que el promedio del resto de los europeos, lo que representa otro obstáculo para el logro de una mayor productividad. Somos, por otra parte, líderes europeos en accidentes laborales, de tráfico y domésticos.

Las 4 P´s

¿Por qué trabajar?. Una pregunta sencilla con cuatro respuestas consecuentes:
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1. Por la Pasta. Nunca he conocido a nadie que no trabaje por ello.
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2. Por el Placer. Buscar el placer emocional, sentirse bien con los demás, influir sobre las personas creando relaciones cordiales con clientes, proveedores y colaboradores.

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3. Por el Prestigio. Se trata del placer mental. Sentirse bien con uno mismo. Inyección de autoestima. Instante de grandeza.

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4. Por el Prójimo. Se trata de un placer espiritual que trae consigo buscar el bien ajeno y lograr que los demás se sientan bien. Para ello, hemos de valorar nuestro trabajo no por lo que nos cuesta realizarlo, sino por su beneficio para otros.

Lo que hacen los mejores

Las mejores empresas para trabajar también tienen tienen problemas por resolver. Lo importante es qué hacen para afrontar esas situaciones.
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Una de las claves es fortalecer los procesos de comunicación interna y fomentar el orgullo de pertenencia a la empresa.
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Otra cosa que funciona es la ayuda de los más veteranos para transmitir los valores a los más jóvenes y lograr que no haya fugas a otras empresas.
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De cara al futuro, probablemente, los problemas más recurrentes serán la conciliación de vida personal y profesional, la disgregación de la cultura empresarial y los valores comunes (debido al creciente recurso del outsourcing), la gestión de la diversidad y las dificultades para disponer de planes de carrera internos.

Organizaciones productivas... y satisfechas

Para conseguir organizaciones de alto rendimiento hay que combinar adecuadamente personas, tareas y recompensas.

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Hay una serie de factores que contribuyen a obtener una organización productiva y satisfecha, como son: proporcionar al equipo retos y tareas interesantes, autonomía y feedback constructivo continuo.

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No es sorprendente que los trabajadores que asumen tareas más exigentes, y en ocasiones estresantes, suelen ser los que se sienten más satisfechos en su trabajo, porque suponen un reto que les ayuda a desarrollar nuevas habilidades y conocimientos.

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El lugar de trabajo se ha convertido en una comunidad en sí misma donde la gente trabaja, se relaciona y aprende. Es por lo tanto importante consolidar un entorno de trabajo donde los profesionales puedan crecer, relacionarse con sus compañeros, y sentirse orgullosos de lo que ellos y su organización están haciendo.

Generar la estela

Muchas empresas realizan estudios (de clima, de satisfación laboral, etc.) para valorar la opinión que tienen sus empleados sobre su situación profesional. Cuando los estudios detectan "algo", las empresas ponen en marcha su engranaje de comunicación interna y reformulan a sus empleados el discurso coperativo de orientación al cliente o de excelencia empresarial confiando en que recordar una vez más los buenos motivos libere energía suficiente como para superar los obstáculos.

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Ahora bien, aunque las palabras indican el camino, es el movimiento de los que van primero el que genera la estela que marca el camino y facilita el movimiento de los demás.

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Cuando la credibilidad es escasa, las palabras han de ir acompañadas de hechos que adquieran carácter simbólico y reforzador de las palabras iniciales.

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Por eso, esos discursos han de ir acompañados de cambios concretos impulsados desde la dirección, como forma de concretar lo que se está propugnando con ese cambio del que se habla y mostrar su compromiso personal con él.

Sesgos

Hace ya tiempo que mucha gente percibe que las personas atractivas perciben mejores sueldos que el resto por el mismo trabajo, aunque el aspecto físico no parezca importante.

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En una reciente investigación, los empresarios entrevistaban a los solicitantes de empleo pidiéndoles que explicaran cómo saldrían de una serie de laberintos.

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En primer lugar, los aspirantes rellenaban un formulario con su historial. Después los investigadores entregaban a los solicitantes un laberinto y les pedían que calcularan cuántos laberintos similares podrían superar durante un periodo laboral de 15 minutos.

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En algunos casos, los jefes en potencia sólo podían evaluar los currículos de los solicitantes. En otros, utilizaban esos historiales y una fotografía; y el currículum, una entrevista telefónica y otra personal. A continuación, los futuros jefes hacían su propio cálculo del número de laberintos que los solicitantes superarían.

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Cuando éstos evaluaban a los candidatos sólo por sus currículos, el físisco no influía en las valoraciones. Pero todos los demás procesos de selección, arrojaban valoraciones mucho más elevadas para la gente atractiva, siendo las entrevistas personales las que más acusaban esta influencia.

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Es interesante reseñar que los empresarios pensaban que las personas agradables eran más productivas aun cuando su única interacción con ellas fuera a través de una entrevista telefónica.

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Parece pues que la confianza en los guapos se transmite por teléfono tanto como en persona.

Complicaciones

"Algunos problemas son tan complicados, que tienes que estar altamente cualificado y bien informado sólo para estar indeciso"

Estrategia

La estrategia se ocupa de la acción futura. Pensemos en ella como una escalera que une la misión esencial de la organización con sus programas y actividades.

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Para crear una estrategia eficaz y susceptible de medición, las empresas han de convertir su misión esencial en una misión operativa más estrictamente definida y que se pueda cuantificar.

Colegas, no competidores

Según una reciente investigación, las personas a las que se recompensa en función del rendimiento individual comparten menos información, las personas a las que se recompensa en función del rendimiento del equipo comparten más y las personas a las que se recompensa en función del rendimiento de la empresa comparten aún más.

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En cada caso, el grado de intercambio refleja el propio grado de interés de la persona que está compartiendo.

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Por eso, resulta sorprendente que un número muy importante de empresas todavía hagan hincapié en las recompensas en función del rendimiento individual en lugar de fomentar el rendimento de equipo o de la empresa.

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Estas empresas, de hecho, están conviertiendo a los colegas en competidores.

No es posible comprar trabajadores motivados

Sí la tecnología, pero nunca las personas.

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Y eso se consigue con cariño y demostrando la implicación de la empresa.

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Conviene comunicar los éxitos del grupo para que conozcan en qué medida han contribuido a él. Es importante que las personas se sientan orgullosas de trabajar en la empresa.

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Y una última cosa: los detalles importan.

Las prácticas éticas

En los últimos tiempos se está produciendo un giro hacia una nueva ponderación de los valores humanos en la dirección y en el buen gobierno de las empresas.

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Sin embargo, las prácticas éticas difícilmente se imponen por decreto.

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Quizá se puedan limitar a los escándalos y generar mecanismos de información más transparentes y eficaces para los accionistas y los trabajadores, pero sólo con el convencimiento de su rentabilidad como factor de crecimiento económico y personal se conseguirá dar el golpe de timón que parece necesario en el gobierno de las empresas.

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Y aquí Recursos Humanos tiene mucho que decir.

Estrés

Casi el 20 % de los trabajadores españoles opinan que su trabajo es excesivamente estresante o demasiado estresante. Con todo, es uno de los índices más bajos de la Unión Europea. La media europea se sitúa en un 27 %.

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Estos son los datos de una encuesta realizada entre 19.000 empleados de toda Europra realizada por una multinacional de recursos humanos.

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Los niveles más altos están en Suiza y Suecia (ambos con 33 %, seguidos de Noruega (con un 31 %) y Alemania y Francia (con un 28 %). Los niveles de estrés más bajos se dan en Holanda (16 %), España (19 %) y Reino Unido (20 %).

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El nivel de estrés en el lugar de trabajo es una amenaza oculta que puede causar daños significativos a las personas y a las empresas. Un cierto nivel de estrés es inevitable y puede llegar a ser beneficioso cuando empujas a la gente a trabajar de manera más inteligente y a rendir de forma más eficaz al llevarle más allá de su zona de confort. Sin embargo, altos niveles de estrés prolongados impactan en la productividad y están asociados con las enfermedades psíquicas y emocionales.

Los trabajadores españoles los más críticos

Una reciente encuesta desvela que los trabajadores españoles son los más críticos de la Unión Europea a la hora de valorar la calidad de su entorno laboral. El estudio, realizado en 14 países de la Unión durante 2003, 2004 y 2005, se centra en cinco dimensiones del entorno de trabajo. España, Italia, Finlandia y Francia aparecen de forma recurrente como los países con peores registros.

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Las cinco dimensiones son: credibilidad y aptitudes de los directivos, igualdad de oportunidades en la empresa, camaradería, orgullo de pertenencia a la empresa y las buenas prácticas de los departamentos de Recursos Humanos.

El coste de las equivocaciones

Estudios realizados en Estados Unidos calculan que el coste de equivocarse en la selección, motivación y retención de personal clave puede sumar dos veces más que el salario anual de esta persona en caso de tener que prescindir de sus servicios.

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A este coste hay que añadir el coste de oportunidad que representa la creación de un ambiente poco productivo, la falta de motivación entre los empleados restantes, la pérdida de confianza, la necesidad de cubrir las tareas realizadas por esta persona con los recursos restantes (por otras personas) y el proceso de sustitución.

Qué hacer mejor

¿Qué deben aprender a hacer mejor las empresas?. A juicio de los expertos hay cinco cosas:

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* Equilibrar las exigencias de gestión del presente y del futuro
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* Crear "multiplicadores de talento" que amplíen las aportaciones de las personas para generar un rendimiento superior de la inversión en salarios

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* Aplicar la tecnología de manera estratégica, en lugar de usarla para conseguir ganancias de productividad marginales;

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* Centrarse en unos aspectos seleccionados (a la vez que diversos) de la actividad que sean esenciales para el éxito;

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* Renovar constantemente la vitalidad de la organización.

Combinar estrategias

En el aprendizaje en el puesto de trabajo, los mejores resultados se producen cuando se combinan tres estrategias de desarrollo profesional:

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* la de rotación por distintas funciones (método demostrativo)
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* la de tutelaje (método interrogativo, como corresponde al buen ejercicio de la Tutoría)
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* la formación (método expositivo)