El despido interior

Este término fue ideado por el economista Reinhard Höhn en la década de los ochenta. Se refiere a la infelicidad laboral causada por distintos motivos que al final hacen que la persona contemple el trabajo como una prisión y, como consecuencia de ello, la apatía, la abulia y la ausencia de toda iniciativa sean los comportamientos imperantes.

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Aunque el término no procede directamente del campo laboral, se dice que hoy más de una cuarta parte de los trabajadores tiene un bajo nivel de compromiso y que más de la mitad de éstos presentan síntomas de despedido interior.

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En tiempos de máxima competitividad y de entornos cambiantes y necesariamente dinámicos, no parece que éste sea el mejor lastre para iniciar tan complicado camino.

Comunidades de aprendizaje

También llamadas comunidades de prácticas. Son grupos de personas creados dentro de una empresa con objeto el objetivo de aportar, profundizar, crear e intercambiar conocimiento que resulte relevante para la entidad.

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Las personas que intervienen provienen de distintas áreas de la empresa y son de diferentes categorías o nieveles profesionales; no es necesario que todos sean expertos en la materia que se va a tratar en la comunidad: basta con que tengan interés en ella y que se impliquen y se comprometan a colaborar.

La piedra angular

Los directivos son la verdadera piedra de toque del funcionamiento de cualquier sistema de gestión.

Por ejempo, una gestión del desempeño bien diseñada no funcionará si los directivos no se toman en serio la práctica de las reuniones de evaluación, si no establecen un diálogo apropiado con los colaboradores sobre sus puntos fuertes y sobre sus áreas de oportunidad, si no dedican sus esfuerzos a seguir sus progresos.

Igualmente, una política de promociones profesionalizada será estéril si los directivos no informan de las cualidades de su gente, si no aplican los criterios objetivos y si no tienen en cuenta las competencias de éxito de cada rol o responsabilidad.

Feedback 360º

La evaluación de personal es un proceso de análisis sistemático y periódico que permite determinar la eficacia de los colaboradores. Su finalidad última es ayudar al evaluado a mejorar su rendimiento.

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El denominado feedback 360º, además, tiene el objetivo de la formación y el desarrollo profesional, la identificación de potencial y la promoción.

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La herramienta permite obtener información de cuatro fuentes procedentes del entorno del empleado: el supervisor, los colaboradores, los colaterales y el cliente externo. De ahí que también se la denomine evaluación multifuente.

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El feedback 360º coloca al jefe como mentor y no tanto como evaluador y facilita el cambio actitudinal del empleado. Eso sí, mantener la confidencialidad de la información es crítico para que los colaboradores confíen en el sistema.

ROWE

Siglas de "Results only work environment" o lo que es lo mismo "entorno de trabajo centrado en los resultados", una política que cada vez está más en boga en las empresas punteras norteamericanas.

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La idea que subyace es que cuanto más tiempo trabajamos menos eficaces somos. A los trabajadores nos sucede como a los atletas: somos más eficientes cuando estamos concentrados.

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Anteriormente, todo el mundo asumía que si alguien tardaba más tiempo era porque estaba trabajando más. Hoy en día, sin embargo, muchos se preguntan por qué han de permanecer en el trabajo si han sido más eficientes y han cumplido con sus objetivos. Las personas quieren que se la empresa se centre en los resultados, no en el método seguido.

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El ROWE permite, por ejemplo, que los trabajadores acudan a trabajar a las 12 de la mañana, se vayan a las cuatro de la tarde o, simplemente, que un día no aparezcan a trabajar.

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En las empresas donde se ha aplicado el ROWE se han incrementado notablemente la productividad y, al mismo tiempo, la satisfacción laboral.

Medir el estrés

Existe un cuestionario para medir el estrés que destaca sobre los demás por su fiabilidad y por su validez. Se trata del SCL90R, una serie de 90 preguntas sobre el malestar físico o los problemas personales que puede completarse en 12 ó 15 minutos.

El test mide, en concreto, 9 dimensiones clave contenidas en una única escala y está diseñado para proporcionar una visión global de los síntomas de la persona y de su intensidad en un momento concreto de tiempo.

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Se utiliza para saber cuándo una persona está agobiada. El método posterior reduce la ansiedad, la hostilidad y la depresión en un 40 %.

Se han realizado numerosos estudios con este cuestionario pero destacan las aplicaciones que del mismo han llevado a cabo equipos deportivos de primera línea (Lakers, Bulls, Alinghi, ...) y equipos directivos de multitud de empresas.

Capital humano

Theodore W. Schultz fue la primera persona en utilizar el término "capital humano" en un artículo publicado en la American Economic Review y que tituló Investment on human capital. Él fue el pionero en advertir la necesidad de considerar a la persona como capital (fuente generadora de riqueza), en lugar de como recurso (algo intercambiable y con el mismo valor en cualquier lugar o situación).

Clima laboral

El clima es el conjunto de factores que afecta al trabajo diario de la organización y a las expectativas de los trabajadores; se trata de "un aire" que impregna a la empresa y que influye en su rendimiento.

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En general, el clima viene determinado en gran parte por los altos directivos de la empresa. La forma de trabajar de estas personas impregna e influye en sus colaboradores. Lógicamente, el papel del superior inmediato también es crucial. Por ello, en muchas organizaciones pueden existir distintos subclimas (departamentos en los que se trabaje muy bien y unidades de negocio donde el ambiente esté viciadísimo).

Las encuestas de clima fotografían ese estado de ánimo. Primero se determina qué se va a preguntar, qué es lo que la empresa quiere saber. Las preguntas pueden abarcar todos los campos: estilos de dirección, comunicación interna, política de incentivos, etc. Obviamente, la redacción del cuestionario y las opciones de respuesta son esenciales para que la herramienta resulte de utilidad.

Una vez realizada la encuesta y elaborado el informe resulta esencial buscar soluciones a los problemas descubiertos. Y, claro está, ponerlas en marcha.

El activo

Cualquier empresa debería ser muy consciente de que la mayor parte de su activo sale por su puerta cada tarde.

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Los líderes debieran considerar que su trabajo consiste en lograr que a la mañana siguiente vuelvan.

Metodología 5 S

Las 5S son las iniciales de 5 palabras japonesas que nombran a cada una de las 5 fases que componen esta metodología. Se pueden aplicar en todo tipo de empresas y organizaciones, tanto en talleres como en oficinas.

El objetivo es mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de trabajo. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivación del personal y la eficiencia y, en consecuencia, la calidad, la productividad y la competitividad de la organización.

El equivalente castellano de las 5S es el siguiente:

- ORGANIZACIÓN (SEIRI): consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de éstos últimos.

- ORDEN (SEITON): consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que resulte fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

- LIMPIEZA (SEISO): consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado.

- CONTROL VISUAL (SEIKETSU): consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos.

- DISCIPLINA Y HÁBITOS (HITSUKE): consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.

Las tres primeras fases son operativas. La cuarta fase ayuda a mantener el estado alcanzado en las fases anteriores mediante la estandarización de las prácticas. La quinta y última fase permite adquirir el hábito de su práctica y mejora continua en el trabajo diario.

Elegir horario

La flexibilidad y libertad de horarios no debería preocupar tanto a las empresas. Muchas piensan que se va a trabajar menos pero, en realidad, sucede al revés. Los empleados que eligen su horario trabajan más horas.

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Esta es la principal conclusión de la primera Encuesta de Condiciones de trabajo, elaborada por el Gobierno catalán a partir de un estudio realizado con más de 3.000 entrevistas.

Insatisfacción

Una reciente encuesta realizada en nuestro país desvela que el 56 % de los profesionales están insatisfechos con los esquemas de motivación de sus organizaciones.

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Los profesionales encuestados contemplan a la empresa como una organización pensada para obtener beneficios cuya satisfacción es tener profesionales cumplidores y productivos sin ningún tipo de actitud crítica.

La barrera de cristal

Este término ("glass ceiling" en inglés) se identifica con una barrera invisible e impenetrable que provoca que las mujeres asciendan con menor rapidez en las empresas que sus colegas masculinos de cualificación similar.

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El origen de este fenómeno es multifactorial y tiene que ver, entre otros, con los estereotipos de género, la dificultad de conciliar vida personal y laboral, la ausencia de un desarrollo de la carrera profesional adecuado para las mujeres, etc.

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En los puestos directivos, la ausencia de diversidad de género (de mujeres) es especial y dramáticamente significativa.

Gestión del conocimiento

Está claro que la gestión del conocimiento posee hoy en día una importancia estratégica para las empresas.

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Sin embargo, muchas de ellas utilizan el concepto (acuñado por el sueco Karl Erik Sveiby en 1986) para indicar que han transcrito a un documento cierto conocimiento que alguien sabe. Se trata de un error más común de lo deseable. Tal práctica es lo mismo que confundir el conocimiento de un idioma con tener en la biblioteca un libro de gramática de esa lengua.

La gestión del conocimiento NO es elaborar y distribuir conocimientos, tiene que ver, más bien, con el desarrollo de las facultades intelectuales de las personas.

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O como define Sveiby "capacidad de crear valor a partir de los activos intangibles de una empresa". Él utiliza el ejemplo gráfico de un coche. Cualquiera sirve para llevarnos de un sitio a otro, pero es diferente en ir e un Smart a ir en un Mercedes.

Depresiones

Cada vez existen más personas deprimidas por sus trabajos. No encuentran satisfacción en lo que hacen, perciben todo lo que le rodean negativamente, se creen víctimas de sus condiciones laborales, poseen un sentimiento de inutilidad, impotencia, ...

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Está claro que los expertos aconsejan a estas personas aprender a aceptar lo que sucede y, en suma, modificar su actitud interna.

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Pero, y Recursos Humanos ¿qué papel juega en todo esto? ¿No será que existen determinadas estructuras organizativas y ciertos estilos de liderazgo que contribuyen a agravar estos estados psicológicos?

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Lo que es seguro es que el coste financiero para las empresas es tremendo en términos de pérdida de productividad.

Los mejores lugares para trabajar

El impacto económico para las empresas que fomentan prácticas en donde se tenga en cuenta el bienestar de los empleados es indudable. Aumenta la productividad (como consecuencia directa de un mayor compromiso de los empleados) y se reduce el absentismo.

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En el fondo, se trata de conectar las inquietudes y preocupaciones de los empresarios con las de los trabajadores.

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Las prácticas de Recursos Humanos por sí solas no son la clave del éxito de las empresas que más cuidan a sus empleados. Lo fundamental es que exista camaradería entre los miembros de la plantilla, que los empleados puedan confiar en su jefe, que se trata a las personas con respeto y que éstas sienten que se les dan un trato justo.

Priorizar para crear valor

¿Qué significa exactamente conseguir o crear valor? Se trata de aportar un grado de utilidad para satisfacer las necesidades de un colectivo determinado. En cada empresa, pueden identificarse distintos grupos de interés (los denominados stakeholderds) para los que se crea valor.

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Allí están los accionistas, los clientes, los directivos, los empleados, los proveedores, la propia sociedad, etc. Cada uno de estos grupos puede tener intereses distintos y, en consecuencia, puede valorar cosas que no son iguales.

De ahí que sea trascendental clarificar la importancia de cada uno de los grupos de interés y priorizar sus valores, ya que es evidente que difícilmente resultará posible atender al mismo tiempo los intereses de todos los grupos.

Gestionar las carreras profesionales

La gestión de carreras es el proceso que planifica y da forma al desarrollo y a la progresión de los empleados de una empresa de acuerdo con las necesidades y objetivos de la compañía y al potencial y preferencias de los empleados

En la empresa, esto se concreta a través de diversas herramientas psicométricas, talleres, focus groups, programas de coaching o mentoring integrados, intranets de empresa orientadas a esta necesidad.

La comunicación e implementación de la estrategia de la empresa en relación con las carreras profesionales de los empleados, la atracción y la retención, es una función que debe integrarse con el resto de sistemas de Recursos Humanos.

¿Cuál es el rol de RR.HH.?

Dave Ulrich cita cuatro funciones principales de la Dirección de Recursos Humanos:

- Socio estratégico. Se trata de alinear a las personas con la estrategia.

- Administrador de recursos. Aquí la actividad básica es transformar los procesos.

- Representante de los trabajadores. Escuchar y responder a los empleados.

- Agente de cambio. Transformar la cultura corporativa.

Combinar intereses

Muchas decisones empresariales sacrifican a las personas en beneficio de los resultados. En estos casos, el sistema de valores de los directivos ha vuelto a una visión a corto plazo.

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La clave radica en evaluar no sólo el beneficio económico que generan los empleados sino también tener en cuenta el grado de cohesión y felicidad que aportan a las personas de la empresa y, por último, el grado de satisfacción de los clientes de la organización.

Trabajos extremos

Esta es una nueva expresión acuñada por una organización de investigación y asesoría. Según ellos, una persona tiene un trabajo extremo si dedica a su actividad laboral 60 o más horas semanales y cumple al menos cinco caracteristicas adicionales de una lista de 10.

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Entre ellas trabajar a un ritmo muy acelerado y bajo la presión de plazos de entrega muy cortos y la responsabilidad por las pérdidas y ganancias.

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Desde luego, a estos trabajadores les suele gustar sus trabajos, pero lo que no les gusta es su efecto en los ámbitos de la vida que no tienen que ver con lo laboral: la salud, la relación con la pareja y la relación con sus hijos.

Retener

Retener a los empleados resulta cada vez más desafiante. La prueba es la enorme rotación que existe en muchos sectores.

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Resulta, en este marco, esencial prever estrategias de retención. Entre ellas, una mayor utilización de los incentivos, el aumento de programas de enriquecimiento laboral, la mejora de herramientas de revisión y el incremento de prestaciones.

Mejorar el entorno laboral, compartir la información y aumentar la participación en la toma de decisiones son algunas de las opciones que se presentan como más positivas.

Aburrimiento

Muchas personas se dedican a enviar chistes por correo electrónico, otras se dedican a navegar por internet... Las personas se aburren en sus trabajos.

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Se trata de un estado emocional de insatisfacción que no sólo tiene que ver con el tipo de actividad que se realice (rutinaria, repetitiva o mecánica), sino, sobre todo, con la satisfacción que produce realizar ese trabajo y en la percepción que tenemos de él.

El aburrimiento nace muchas veces de la sensación de estar estancado, de estar perdiendo el tiempo, de estar atado a algo que no nos gusta.

Aburrirse es, con seguridad, más estresante que estar ocupado.

Trabajadores quemados

El ritmo laboral actual provoca periodos de estrés en la mayoría de los trabajadores. Pero el estrés no es lo mismo que "estar quemado". Este último síndrome (Herbert Freudenberger acuñó el término en 1974) aparece tras un proceso de agotamiento mental, aislamiento laboral y vacío existencial derivado de la creencia de que el trabajo de uno carece de sentido.

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Si no es diagnosticado a tiempo suele desembocar en depresión y, en la mayoría de los casos, en baja laboral con un coste muy elevado para las empresas. Todavía no se suele asociar con el desarrollo del trabajo. Y eso que el asunto tiene mucha relación con ver incumplidas las expectativas que el trabajador tenía al iniciar el trabajo.

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Las causas de esta enfermedad tienen que ver con una mala organización empresarial (el síndrome no es el problema sino una consecuencia de un determinado modelo de gestión) y con una inadecuada predisposición del empleado (la forma de concebir sus responsabilidades).